Jinými slovy o inovacích

Ján Košturiak, Fraunhofer IPA Slovakia

Inovace jsou rizikovým byznysem pro odvážné, pro ty, kteří rádi překonávají výzvy (pozor – nejde o výzvy evropských projektů!), pro nadšence, kteří jsou ochotní 10 krát zkrachovat a založit 10 dalších firem, jen proto, aby změnili tento svět. Inovace jsou byznys pro lidi, kteří mají rádi vzrušení, změnu, riziko, dobrodružství. Ne pro ty, kteří milují teplé kanceláře a pocit bezpečí.

Ukazuje se, že úspěch podniků není v optimalizaci existujících výrobků a procesů (dělejme správné věci správně), ale v inovacích (hledejme nové a neznámé – hlavně však rychle). Bohatství a úspěch dosahují podniky stále víc tak, že inovují, hledají nová, převratná řešení a příležitosti, než tím, že vykonávají dokonalý benchmarking a kopírují své konkurenty.

Nejfrekventovanější inovace se obyčejně týkají výrobků, služeb, procesů nebo podnikatelských systémů. Naše zkušenosti ukazují, že není možné úspěšně inovovat tradičním způsobem, kde obchodní nebo marketingové oddělení připraví zadání, vývoj navrhne koncept, konstruktéři nakreslí výkresy a zpracují kusovníky, technologové vypracují technologické postupy a NC programy a na konci tohoto řetězce jsou z výsledku plného kompromisů zaskočeni nejen pracovníci výroby, ale i obchodníci a zákazníci. Celý proces marketing – vývoj výrobku – příprava a náběh výroby musí probíhat ve společném víceprofesním týmu a paralelně. Tento přístup umožní v kratším čase vytvořit mnohem kvalitnější výstup.

Na otázku, v čem je tajemství inovací ve firmě Apple odpověděl „otec“ značek Apple, iMac, iPod, iPhone, iTunes nebo Pixar, Steve Jobs následovně: „U inovací, vývoje a výroby nepoužíváme oddělené fáze, ale výrobek se vyvíjí ve spolupráci všech oddělení současně. Všichni pracují na produktu společně jako tým. Design, hardware, software - všechno se dělá společně v nekonečném kruhu interdisciplinárních diskusí.“ Tajemství úspěšných inovací Steva Jobsa určitě není jen v této jedné větě, ale tento přístup se osvědčil i ve většině jiných úspěšných firmách, včetně společnosti Toyota.

Při inovaci jsou důležité tři fáze:

1. Dobrá analýza a správné nasměrování (trh, zákazník, požadavky zákazníka). V této části projektu obvykle dominují zkušenosti a poznatky lidí z obchodu a marketingu, důležitá je však i analýza trendů v odvětví a evoluční analýza výrobků. Výsledkem analýzy je zpracování kvalitního zadání, jehož základem jsou protiřečení tj. požadavky, které působí proti sobě (například vyšší kvalita versus nižší náklady, vyšší výkon motoru versus nižší spotřeba, vyšší pevnost versus nižší hmotnost apod.).
2. Řešení – protiřečení. Už samotné definování protiřečení a tlak na to, aby řešení nebylo kompromisem, vede k nadprůměrným řešením a k rychlejšímu posunu po závitech evoluční spirály. Kompromisy (buď A nebo B) a kopírování jiných vede k tomu, že budeme vždy jen v jejich stínu a budeme je dobíhat. Protiřečivá zadání posouvají inovační tým dál. Toyota je charakteristická protiřečivými zadáními a absolutním neakceptováním kompromisních řešení.
3. Technické řešení problému. Mnohé inovační projekty začínají až touto třetí fází a ignorují předcházející dvě. To je hlavní příčina, proč mnohé inovované výrobky nesplní představy zákazníků a nepřinesou úspěch. Chybí správná analýza, kvalitní zadání a vyřešení klíčového protiřečení. Že je to časově náročné? Mnohem náročnější, ale i dražší, jsou inovace, které připomínají „náhodné výstřely do tmy“. Ekonomika roste rychlostí 2-3% a vy chcete, aby vaše firma rostla rychlostí 10-20%. Jak? Jedině tak, že uděláte z inovací váš každodenní byznys a budete vytvářet trhy, výrobky a služby, které ještě neexistují. Zadejte si ve vyhledávači Google slovo inovace a dostanete přes 10 milionů stránek, zadejte si v Amazone.com slovo inovace a dostanete přes 55 tisíc knih, poslouchejte a čtěte projevy politiků a evropských úředníků a uslyšíte inovace, inovace, inovace.

Tady jsou některá doporučení pro budování inovačních procesů ve firmě:

1. O inovacích nestačí jen hovořit, ale inovační proces musí být vytvořený jako klíčový proces v podniku. Tato iniciativa musí jít shora – od akcionářů a vrcholového managementu. Tato skupina lidí se musí vymanit z operativy a musí zaměřit svou pozornost na strategické příležitosti a vytvoření inovačního procesu ve firmě. Firma musí na inovace vyčlenit kapacity lidí, finanční zdroje, ale důležitý je i organizační rámec (výběr a vedení projektů, trh nápadů, kapitálu a talentů) a metodika hledání řešení (WOIS, systematické inovace apod.). Je třeba si uvědomit, že do budoucna bude muset mít firma dvě důležité části: část, která vytváří nové výrobky (vývoj, konstrukce technologie, projektování), vyrábí je a dodává zákazníkům (tradiční model firmy) část, která neustále inovuje výrobky, procesy, podnikatelský systém, inovuje samotné inovační postupy, způsoby myšlení a lidí ve firmě (tato strategická oblast ve většině firem zatím vůbec neexistuje)
2. Na inovace je třeba vyčlenit lidi a vytvořit jim podmínky. Inovační tým by měl být víceprocesní – složený z lidí z marketingu, obchodu, servisu, výroby, logistiky, případně i zástupců zákazníků a dodavatelů. Zaměstnance je třeba vyškolit v metodikách a umožnit jim setkávání se s komunitou „inovátorů“ ve firmě i mimo firmu, aby mohli sbírat nové inspirace a nápady. Základem je poznání zákazníka, jeho potřeb, nevyslovených tužeb a snů, ale i hledání nezákazníků – potenciálních klientů, kteří nás vůbec neznají nebo naši nabídku odmítají. Zaměstnance je třeba správně namixovat nejen z hlediska odbornosti, ale i jejich „chemického“ složení a různorodosti.
3. Inovační proces má svá pravidla a metodiku hledání řešení, ale není dobré svázat ho do byrokratických pravidel, směrnic a ekonomických hodnocení. Výsledkem je často proces, ve kterém se přes „kontrolní body“ nedostanou dál žádné životaschopné nápady a projekty, protože vykazují vysokou míru rizika nebo nedostatečnou ekonomickou návratnost. Do inovačního procesu třeba zabudovat mechanizmus učení se (vyhodnocování chyb a odchylek, dokumentování znalostí, pravidel a principů). V konečném důsledku nevytváří konkurenční výhodu výrobek nebo podnikové procesy, ale schopnost pracovat se znalostmi.
4. Mnohé firmy „inovují“ tak, že se snaží napodobovat nebo kopírovat své konkurenty. Tento přístup může být vhodný ve fázi učení se, získávání místa na trhu, budování klíčových způsobilostí. V určitém čase se však každá firma, která chce být na špičce, musí zbavit této závislosti a musí si najít cestu k vlastním originálním řešením, k inovacím, které jim umožní dostat se z běhu za druhými na čelo. Je proto důležité, aby firma používala vhodné metody pro definování a řešení protiřečení. Stejně důležité je překonávat mentální bloky, které v protiřečeních vidí „neřešitelný“ problém a uspokojí se s kompromisem. Kompromis je řešení typu „prohra – prohra“ a cesta k průměrnosti.
5. Řídit inovace vyžaduje měřit úspěšnost tohoto procesu Úspěšné inovace nevznikají kopírováním ale překonáváním protiřečení, omezení, paradigmat, jiným pohledem na problém, odlišením se. Odlišení se dá dosáhnout novým designem, jinými funkcemi nebo jiným pohledem na potřeby zákazníka. Důležité je uvědomit si, že inovace musí přinášet hodnotu nejen zákazníkovi, ale i akcionářům firmy, zaměstnancům a společnosti. Jen vyváženost mezi vytvářením těchto hodnot dává firmě šanci na dlouhý život. Inovace vyžadují vhodné interní prostředí. Je proto dobré když firmy vytvoří pro své zaměstnance „pískoviště“ na kterém se mohou„hrát“. Jsou firmy, které řeší problémy. Většinou jsou to problémy, které si způsobily samy – svojí neschopností vidět vývoj kolem sebe, využívat příležitosti, předcházet problémům. Na druhé straně jsou firmy, které jsou schopné vzít budoucnost do svých rukou, proaktivně ji vytvářet a ne pouze reagovat na ni. Buď řídí životní křivky výrobků a procesů nás nebo my řídíme je. Musíme vytvářet novou křivku, vytvářet náskok, inovovat ještě tehdy, když se vezeme na úspěchu staré křivky. Starou křivku bychom však neměli opustit dřív, než vytvoříme novou. Podobné křivky platí i pro vývoj pracovníků ve firmě. Každý pracovník ve firmě prochází stádiem žáka, který se mění na výkonného profesionála. Po čase se však z výkonného pracovníka musí změnit na učitele, kouče a mentora. To je jediná cesta, kterou se firmy dokáží sebereprodukovat. Reprodukce firmy totiž nespočívá v obnově betonu a železa, ale v rozvoji znalostí a přenose firemní DNA. A tento proces probíhá mezi lidmi, v akci. Původní představy, že se dá podnik řídit jako stroj, jsou chybné. Podnik je živý organizmus. Metody řízení strojů tedy musí nahradit metody, které fungují v rozvoji živých organizmů. Toto je největší inovační výzva, která stojí před námi. Jak vytvořit a vzájemně propojit „firmu inovace“ s firmou „výroba“. Firma „výroba“ vyrábí a zajišťuje krátkodobé přežití, firma „inovace“ reprodukuje firmu výroba na vyšším stupni a zajišťuje dlouhodobé přežití. Že u vás nemáte firmu „inovace“? Kdybychom měli parafrázovat Rudolfa Hrušinského z filmu Vesničko má středisková, tak bychom mohli říct: „Choďte se projít na hřbitov a najděte si tam vhodné místo pro vaši firmu“.

Ján Košturiak, Fraunhofer IPA Slovakia

Politici bojují s krizí, připravují balíčky, šrotovné a jiné nesmysly. Ve skutečnosti jenom prodlužují přirozený očistný proces, který krize přináší. Kromě finančních ztrát způsobují i další morální škody, protože peníze, které vybrali od úspěšných podniků a podnikatelů, věnují těm, kteří úspěšní nejsou.

Tomáš Baťa ke krizi řekl: Chci dokázat ne slovy, ale skutky, že závod dle našich zásad spravovaný je v konkurenčním zápase nezdolný i vůči nejsilnější konkurenci. K této své práci nepožaduji podpory od nikoho, jmenovitě ne od státu. K této své práci potřebuji jediné: aby mi bylo dovoleno pracovat.

Roky končící na osmičku jsou nám osudné. Ti starší si možná pamatují komunistický pamflet nazývaný Poučení z krizového vývoje v roce 1968. Již se zdálo, že rok 2008 nepřinese nic mimořádného a pak to přišlo. Krize! Všichni ti analytici, ekonomové a strategové, kteří umí tak dokonale analyzovat minulost, byli zaskočeni. Jaké bude poučení z tohoto krizového období? Ještě v létě minulého roku mnozí manažeři a podnikatelé našich firem říkali: “Ten boom je neuvěřitelný, nestačíme vyrábět, nemůžeme se dočkat dodání objednaných strojů. Situace se náhle změnila a mnohé firmy se s tržbami vrátili o 3-4 roky zpět. Na tom by ještě nebylo nic zlé. Za poslední léta však většina firem masivně investovala do nových kapacit. Do moderních strojů a linek, které teď stojí. Vysoké fixní náklady jsou dnes noční můrou mnoha ředitelů.

Tabulka: Proměna paradigmat

Krize a změny paradigmat

První poučení zní, že bychom měli investovat obezřetněji, v osobním životě i ve firmách. Ne vždycky jsou nejnovější komplexní zařízení tím nejlepším řešením. Japonci už dávno přišli s konceptem nízkonákladové automatizace a začali budovat pružné výrobní buňky z menších, jednoduchých a modulárních strojů. Strojaři mají často sklony předimenzovat svoje konstrukce a projekty, vytvářet řešení, která jsou technicky dokonalá, ale jsou často zbytečně komplexní, přetechnizovaná a hlavně drahá. Jaké jsou další pozitiva krize? To, co je pro někoho ohrožením, je pro jiného příležitostí. Svět se v časech krize obyčejně očistí – od neužitečného, parazitujícího a nadbytečného.

Lidé si konečně začínají vážit práce a na trhu se objevují profese, které byly léta nedostupné. Dobré odborníky dnes mohou konečně získat i malé domácí podniky. V mnohých firmách se dějí pozoruhodné věci – lidé aktivně zlepšují, snižují náklady, učí se, obchodníci opustili své kanceláře a aktivně vyhledávají zákazníky, naše kurzy a semináře o inovacích se začínají plnit. V mnoha organizacích je vidět nevídanou míru spolupráce, soudržnosti a solidarity. Krize prověřuje také naše charaktery. Je šance, že se vrátíme znovu na zem, k základním principům, kterých dlouhodobé porušování způsobilo mnohé současné problémy. Samé dobré zprávy. Je čas, aby firmy začaly kromě provozní pružnosti budovat svoji strategickou pružnost. Podniky budou stále více potřebovat citlivý a funkční „Avax systém“, který jim umožní monitorování trhů, zákazníků, potřeb, problémů, finančních trhů, technologií, jiných oborů ne-zákazníků, příležitostí, ohrožení a hlavně rychlou reakci na ně. Inovační proces se musí stát klíčovým procesem podniku a lidé hlavním aktivem. Toto jsou témata, která třeba řešit, když nám výroba neběží 7 dnů v týdnu. Jsou firmy, které čekají, jak to všechno dopadne. A jsou také firmy, jež využívají krizi na své posilnění. Tipněte si, které přežijí rok 2010?

Ján Košturiak, Fraunhofer IPA Slovakia

Krize není soupeř. Krize je součást ekonomického vývoje a má očistný účinek. Zbavuje ekonomiku a společnost všeho nepotřebného a škodlivého a vytváří prostor – pro nové nápady, byznysy, podniky a lidi. Co je na tom zlé? Komunisti se pokoušeli postavit krize a nezaměstnanost mimo zákon, a tím zastavili vývoj a podřezali si větev sami pod sebou. I dnes by mnozí rádi zakázali krizi a bojovali s ní. Lidé jsou nepoučitelní. Poslední velká krize vedla k válce a výsledkem současné krize bude pravděpodobně obrovská celosvětová nezaměstnanost. Otázkou je, jak vykonávat v podnicích a v ekonomice očistnou funkci krize bez krize. Jak zajistit proces odstranění starého, zbyrokratizovaného, nefunkčního a nepotřebného bez toho, aby tento proces probíhal pod tlakem krize a s globálními negativními důsledky na lidi. Řešení tohoto problému bude hodno Nobelovy ceny a určitě bude souviset s inovacemi, nepřetržitými a totálními inovacemi – produktů, služeb, podnikových procesů, podnikatelských systémů a managementu podniku (tabulka č. 1).

Tabulka: Dimenze inovací v podniku

Stručná bilance krize

Krize přinesla poučení, že je dobré diverzifikovat byznys. Podniky, které měly postavené podnikání jenom na jednom pilíři, mají mnohem větší problémy než podniky s diverzifikovaným podnikáním, to stejné platí i pro národní ekonomiky, včetně české a slovenské, postavené na výrobě automobilů a součástek do nich.

Krize odhalila nerozumné investování do nadbytečných kapacit. Všichni jsme věděli, že v roce 2000 převyšovala například nadbytečná výrobní kapacita automobilů celosvětově 20 milionů automobilů. Kolik dalších výrobních fabrik se mezitím postavilo? Kolik jich dnes bude potřebné zavřít? Také mnoho tuzemských firem s pomocí stimulů z Evropské unie investovalo do předimenzovaných strojů a kapacit a budou za to platit svou daň.

Posledních 20 let naše podniky rozvíjely hlavně pružné výrobní kapacity. Ukazuje se, že nám dnes chybí strategická pružnost a inovační schopnosti, které se rozvíjely v posledních letech minimálně. Problém je o to větší, že o strategii většiny našich podniků, které u nás vyrábějí se v České republice, nebo na Slovensku rozhodovat určitě nebude. Chybí nám silná vrstva schopných domácích kapitalistů, podnikatelů a podniků.

Vlády mnoha zemí se snaží bojovat s krizí. Výsledek je často tragikomický – za peníze schopných se podporují neschopní, úspěch se trestá a neúspěch odměňuje. Tyto kroky vedou k prodlužování problémů, vyhazování peněz, ale zasévají ve společnosti nebezpečný virus – neúspěch a chyby za nás zaplatí druzí, poctivost se trestá.

Státní podpora zahraničních investorů je další směšný mýtus. Je třeba podporovat domácí podnikatele a jejich expanzi do zahraničí. Potřebujeme vlastní „Nokiu, Toyotu nebo Baťu“.

Je třeba urychleně a radikálně změnit systém vzdělávání, výzkumu a inovací, vytvořit propojení (triádu spolupráce – region, podniky, školy a výzkum) na špičková výzkumná a vývojová centra v zahraničí a průmyslové podniky. Přestat sypat peníze do černé díry, ze které zatím žádné převratné inovace nevzešly. Je třeba vytvořit nový typ podnikatelských univerzit a inovačních škol.

Když je krize, tak by management neměl pracovat ve zkráceném režimu čtyř dnů v týdnu, ale v krizovém režimu sedmi dní v týdnu. Co má dělat? Je čas vybudovat tři klíčové procesy ve firmě – rozvoj talentů, inovační proces, strategickou pružnost. Toto jsou hlavní úlohy manažerů v čase krize a toto jsou hlavní otázky, na které musí hledat odpovědi:

1. Jaká je naše vize a strategie jejího dosažení? Co musíme udělat proto, aby naše vize a strategie nezůstaly jen na papíře?
2. Kde nalézt nové příležitosti a jak se jich zmocnit?
3. Do jakých oblastí nasměrovat strategické inovace a investice?
4. Kde získat a jak rozvíjet a udržet nejlepší talenty a klíčové lidi?
5. Kdo je naším zákazníkem a jakou novou nebo odlišnou hodnotu mu můžeme nabídnout?
6. V čem můžeme být nejlepší na světě?

Ekonomové a analytici jsou pod velkým tlakem, očekává se od nich, že konečně ohlásí konec krize (jsou přece volby). Vzbuďme se! To nejhorší nás ještě čeká – lidé utrácejí své úspory (také s přispěním nesmyslných vládních stimulů typu „šrotovné“), přestávají se splácet úvěry a leasing, státu budou postupně vysychat zdroje příjmů a státní pokladna, mnohé podniky půjdou do konkursu a lidé na úřady práce.

Po skončení světové krize si každá země střední a východní Evropy prožije ještě svou vlastní, národní krizi, ve které se zaplatí účty za politické chyby v posledních dvou desetiletích.

Po skončení hospodářské krize čeká celý svět krize, o které se zatím mluví jenom okrajově – globální krize nezaměstnanosti. Lidé, kteří v posledních desetiletích přecházeli ze zemědělství do průmyslu a z průmyslu do služeb (v USA je tento poměr 0,5 % : 15 % : 80 %), již nebudou mít kam jít. Dnes se obsluhujeme v bankách nebo na letištích sami a také sféra služeb vytláčí nadbytečné pracovníky. Zvyšování produktivity nikdy nemělo soucit s pracovními místy. Kam půjdou pracovat?

Musíme se připravit na novou strukturu průmyslu. Zdá se, malí budou první a velcí poslední, že znovu svítá na dobré časy pro malé a flexibilní firmy, které ještě nestihly vybudovat byrokratické rozhodovací pravidla a rychle se učí nové věci. Svět podnikání po krizi bude jiný, než ho známe dnes. Výrobní systémy budoucnosti budou pracovat v uzavřeném cyklu, zelené podnikání je dobrý byznys již dnes, ti, co se nedokážou zapojovat do pružných a výkonných sítí zahynou.

Krize ukazuje, že i v hospodářství fungují principy, jejichž porušování vede k destrukci. Porušení rovnováhy mezi podnikem, zákazníky, akcionáři, zaměstnanci, společností a přírodou způsobuje velké krize. Jestli se nevrátíme k podnikání, kde platí principy a hodnoty, tak budeme prožívat permanentní krize, proti kterým je ta současná jenom procházkou růžovou zahradou.

Několik tipů pro management a podnikatele na čas po krizi

Zapomeňme na metody prognózování a předpovídání (forecasting). Předpovídat budoucnost z minulosti je nebezpečná hra. Místo předpovídání a plánování budoucnosti je třeba rozvíjet flexibilitu – strategickou (skenování příležitostí a ohrožení, totální inovace) a operativní (rychlé reakce na individuální požadavky zákazníků). Ekonomičtí analytici to pochopili již dávno – umí dobře vysvětlit, co bylo, ale nemají ani potuchy co bude.

Nastane revoluce na trhu práce a ve vzdělávání. Ze systému zaměřeného na odevzdávání informací (popisy akce) musíme přejít na systém orientovaný na rozvoj znalostí (praktické zvládnutí akce). Manažeři musí být učiteli, trenéry, kouči, podniky si budou budovat vlastní podnikové školy, vzniknou nové formy vzdělávání na podnikatelských univerzitách a inovačních akademiích.

Čas silných vůdců, obdivovaných celebrit a supermanů skončil. Nastává čas pokornějších osobností, které mají znalosti, které nechají kolem sebe vyrůst talenty, které jsou tvrdší k sobě než k druhým, které více slouží, než vedou, více podporují, než řídí, které se neustále učí a učí druhé.

Musíme se neustále učit nové věci. Již nestačí být jenom dobrý specialista, musíme studovat i další obory, kde vznikají mnohé inspirace pro inovace a netradiční řešení. Manažeři a podnikatelé budou muset být více universalisté než specialisté. Kromě učení se nového, se musíme také naučit zapomínat staré a nepotřebné, překonat staré způsoby myšlení a práce, zlikvidovat úspěšné výrobky a procesy v pravý čas.

Kromě schopnosti měnit věci kolem sebe je ještě důležitější schopnost – identifikovat věci, které měnit není třeba, které mají zůstat beze změny. Jedná se hlavně o kořeny vlastní, specifické, soustavy řízení a podnikové kultury, neměnné principy fungování podniku.

Je třeba skončit rozšiřovat „sbírky motýlů“, které v mnoha firmách obsahují rozsáhlé seznamy „zázračných metod na úspěch“. Čtení růžové knihovny managementu, ve které se popisují nejlepší praktiky, „desatera zaručující úspěch a tajné zbraně konkurenceschopnosti“, je škodlivé. Místo benchmarkingu a kopírování jiných je třeba se věnovat budování vlastní soustavy řízení podniku tak, jak to dokázaly například firmy Baťa, Kyocera nebo Toyota.

Měli bychom přestat popisovat podnikové procesy lineárními šipkami se vstupy a výstupy. Měli bychom přestat zbytečně popisovat podnikové procesy. Třeba konečně pochopit, že řízení podniku není řízení stroje, kde přesně definovaný vstup způsobí očekávaný výstup. Podnik je živý organismus, který má v sobě prvky adaptace a změny, podnikové procesy probíhají v cyklu a ne lineárně.

Zapomeňme na to, co nás učili o strategiích a managementu na univerzitě. Učili nás to většinou lidé, kteří sami nikdy žádnou strategii ani management nedělali a studovali často z knih, které byly napsané před dvaceti lety. Svět se od této doby trochu změnil. Dost se změnil.

Strategie není definování vizí, poslání a popisování akcí. Strategie je soubor akcí, je to, co děláme, ne to co mluvíme, píšeme, prezentujeme a plánujeme. Tak jak vzniká při reprodukování DNA  v přírodě mnoho chyb a omylů a příroda je dokáže rychle opravit, podobně by se měla realizovat podniková strategie. Profesor Milan Zelený mi před časem řekl: „Zasadil jsem si v zahradě strom a koukal jsem se, co se bude dít. Rostl. Přisadil sem k němu další a sledoval jsem je. Takto jsem budoval celou svou zahradu. Některé rostliny se nechytily, některé vyschly. Byl to soubor akcí, které vedly k tomu, že dnes mám krásnou zahradu. Byla to strategie. Strategie bez dokonalého master plánu, strategie flexibilně reagující na změny, strategie učení, rozvoje znalostí a zdokonalování se. Přesně jako v přírodě.

Nekopírujme druhé a nedělejme kompromisy. Jestli nám někdo hovoří, že to určitě není možné, tak je to zapotřebí vyzkoušet. Jestli jsme přesvědčeni, že jsme našli protiřečení, které ještě nikdo nevyřešil, tak to je to nejlepší zadání pro náš inovační projekt. Najděme si hodnotu, která je pro určitou skupinu zákazníků důležitá a dosáhněme v ní řádového zlepšení. Takového o jakém se dnes nikomu na světě ani nezdá. Vzpomeňme si na Japonce – v době, kdy se nekvalita měřila v procentech, zavedli parametr (PPM – počet zmetků z milionu) – a stanovili si cíl 0!

Nehledejte zbytečně optimální organizační strukturu. Organizace je vnitřní fungování systému, jsou to vazby a interakce mezi základními prvky soustavy řízení podniku (zákazník – finance – inovace – procesy). Struktura je vnější projev organizace. Organizace je to, jak fungují vnitřní orgány v našem těle, struktura je to, jak vypadáme navenek. Podobně je to i s podnikem. Pojem organizační struktura je nesmysl.

Podnik je živý organismus a pracují v něm živí lidé. Rozvíjení potenciálu pracovníků je ten nejlepší způsob rozvoje podniku. Motivací není manipulace s lidmi, ani hra o peníze a cíle. Tak, jako jabloň neroste podle vyvážených cílů, ukazatelů a bonusů, tak se ani podnikový organismus nedá rozvíjet jenom řízením podle cílů a odměn. Živé organismy se rozvíjí tak, že se pro ně vytvářejí vhodné podmínky, že jsou zasazeny do vhodné půdy, že se respektují všeobecně platné principy, jako jsou rovnováha, dělení, životní cykly, efektivnost, evoluce, učení se, koloběh a poctivost.

Podniky budoucnosti nebudou mít zaměstnance ani odboráře. Budou v nich pracovat spolupodnikatelé, kteří mají odvahu přebírat zodpovědnost, udělat rozhodnutí, kteří se dokáží rychle učit a adaptovat. Podniků bude mnoho, ale opravdových talentů málo. Bude se o ně bojovat podobně jako v NHL nebo v Lize mistrů. Ten, kdo dokáže získat, udržet a rozvíjet talenty bude mít velkou výhodu.

Potkávám dvě skupiny podnikatelů a manažerů. Ta jedna naříká a chodí za politiky „žebrat“ o dotace a záchranné balíčky. Ta druhá říká – nechceme nic, jen nás proboha nechte v klidu pracovat. Fandím těm druhým. Žijeme krásnou dobu krize, ve které se změní tento svět k nepoznání. Já věřím, že k lepšímu.